【背景】帕斯卡·丹尼斯(pascal dennis)出版了《精益战略部署》后,我开始注意到管理层面临的挑战,是如何成功地掌控几个最重要的目标,并且积极地改变企业的运营方式。这正是一个运用a3报告的好机会,为此精益企业研究院很快地出版了《学习型管理》,教导大家如何使用a3报告。我认为a3报告不仅仅是一个工具,更是精益管理的核心方法。
精益企业研究院很荣幸地出版了约翰·舒克(john shook)的新书《学习型管理》(managing to learn),我认为这是我们出版的书籍中最有价值的一本。约翰在这本书里清楚地解释了为什么a3报告是精益管理的核心,并且阐述如何使用a3报告来培养精益领导人。
但是在兴奋之余,我也有些担忧。11年前,我们出版了约翰和迈克·鲁斯(mike rother)的《学习观察》(leaning to see)时,我期望读者能够利用价值流图(vsm)与参与价值流的员工讨论交流。同时,也希望他们能从企业业务上的问题出发,绘制出价值流图来了解企业的现状,然后订出未来状态去解决问题。
但实际上,很多公司只有改善工程师负责绘制价值流图,他们仅和少数的价值流工作人员交流,并没有把焦点放在公司的运营问题上。他们同时一厢情愿地认为,业务经理会认同他们绘制的价值流未来状态图,并按部就班地去执行。然而,大部分的情况下,很少有任何实际的改善行动;即使有,也收效甚微,难以持续。因此,价值流图就沦为一张贴在墙上的壁纸。
当前,许多人都认同a3报告的价值,我预期精益圈对a3的兴趣会快速地增长。但为了避免重蹈当年使用价值流图的覆辙,我们应该把a3报告打造成精益管理的基础。
首先,我们要明白a3报告不是单独一个人能够完成的。一般来说,它需要两个人——上司和下属,甚至更多的人一起来完成。a3报告往往由公司的某个人在发现了问题之后,用a3把问题的故事写下来。如果发现问题的人职位较高,那么他可以充当导师(mentor)的角色,把制作a3报告的任务分派给一个比他级别低但更接近价值流的员工去完成。
然而,不管这个a3报告的负责人(owner)在公司里的职位如何,他都无法独自完成a3报告。他必须亲身到现场去与那些相关的员工交流,了解问题的事实。很多问题都是由不同职能部门(包括客户和供应商)因为没有弄清楚彼此共用的流程,或管理不当所造成。
a3负责人在准备报告前,除了与他的上级,也就是他的“导师”深入交流外,还需要去咨询其他有经验的同事。这些交流会帮助他把问题明朗化,并逐步找出可行的解决办法,选出最佳方案以及具体执行的步骤,即五个w:做什么(what),由谁做(who),何时做(when),何地做(where)和为何做(why)。然后,制定检验成果的方法,并反省下一步的行动(这往往会带来另一个a3报告)。
有趣的是a3的负责人,基于“责任”去解决问题,虽然他不一定具有“权力”。但公司要有这个文化,鼓励他广泛地与公司其他部门的员工充分交流,去弄清楚问题。a3的过程中,负责人扛起九游会登录j9入口的解决方案的责任,但他在公司的组织架构图上的位置并不显示他有这么大的权力,这就是微妙之处。不同部门的同事因为曾参与设计九游会登录j9入口的解决方案,所以日后会非常积极地执行这些方案,不断增加大家对解决问题的信心。
a3报告的另一个重要性是,它能帮助培养企业未来的管理层。这就解释了为什么约翰在他的书中用“导师(mentor)”和“负责人(owner)”,而不是“上司(boss)”和“下属(direct report)”来介绍问题的发现者和a3报告的负责人。此外,基层员工掌握a3报告的技能后有望晋升为管理层,也是鼓励大家学习a3报告的一个动力。当然更理想的情况是,基层员工主动地发现问题,自发地制作a3报告,提供给“导师”来评估。
我们庆祝《学习型管理》的出版,也祝愿精益圈的朋友都能掌握a3报告的技能。在此,我再次提醒大家:a3报告不能由一个人完成,它需要群策群力方能奏效。
2008年10月7日
【延伸阅读】 2011年中国机械出版社出版的约翰·舒克的《学习型管理》; 2012年中国机械出版社出版的 pascal dennis的《精益战略部署》。