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【前言】
为迎接西方精益运动的发起人james womack 6月中旬的来访，正准备重新出版《现场观察》的繁体字版（简体字版已于2013年出版）。
特邀请李朝森先生提供推荐序。正逢美国川普总统的「对等关税」轰得全球震动之际，他也以经营者的立场提出了应有的精益对策。虽然大环境在变化，但先顾好我们可以控制的微环境，仍是我们可以立刻做，且有长远影响的事情。
【正文】
4月2日美国川普总统公布的对等关税让全世界沸腾，随后全球股市也大震荡，人心惶惶，os：现在辛苦地做精益还有用吗？
有一则大家耳熟能详「熊来了，赶快跑！」的寓言：「方法对了，只要跑在前面，总是还有机会。」事实是即使是一样的日本车厂，丰田、本田、日产，却有不同的处境，关键在于一贯的「面对异常时的态度」。往者已矣，来者可追，本书内容横跨2001年到2013年，两个全球经济衰退期间完整景气循环，阅读本书不只可以知兴替，更可「以自家现场为镜正衣冠」，而立于不败之地。
丰田重视现场的道理在于落实「亘久不变的科学精神」，当我一想到什么或是有问题时，就去现场观察实际的状况，丰田生产方式的开创者——大野耐一先生「不是只听报告就能被说服，而是不管失败或成功都要亲自确认」的人，这样彻底的现场主义可以说是丰田人的dna。对于企业而言，最重要的是创造价值的现场，现场是无法带回家、被隐瞒的，所以公司培育「观察现场」的文化是很重要的，它是追求事实，与创造盈利的技能之一。
我在担任现场主管期间，除了发生问题时，一定会去现场了解及协助解决问题以外，也会常常去现场观察，不是去看人员是否偷懒，而是为了让自己管理的职场能变的更好，而去观察有哪些做的很辛苦或不容易做的作业，是否可将其改善成更轻松的作业。有哪些浪费可以消除，以改成更有附加价值的作业。特别是在系统或体制上是否有我可以协助的地方。
轮调至担任设备部门的主管时，当时的状况是设备故障次数多，且因修理时间很长而影响到生产。当然，设备故障时必然会去现场观察设备维护人员，如何修理故障的设备，因而发现了之所以长时间修理的原因，在于诊断方面花了很多时间。
另外停线时间一长，很多上司都会到现场来关心故障的原因及修理的状况，以了解是否可以协助让设备尽速修复。因此我需要一再地向上司说明，于是请设备课干部将故障诊断过程，及修理的经过写成可视化的大字报，如此一来，每位到此关心的长官到现场确认时，就可以一目了然地了解故障处理的状况及给予指导。
事后我们也可以根据此大字报，彻底地检讨发生的原因，以及防止再次发生的对策，针对修理的过程也可检讨哪些还可以改善。因此累积了下次再发生时，应该如何诊断及修理的知识。并能根据这些实际的案例，做人员的教育及提高修理的技能。这样彻底地追踪真因，再发防止及横向展开至类似的设备，让设备故障大幅地减少。即使再发生故障，也可以有效率地诊断与修复。可说是因现场观察、对异常处置布置了可视化环境，而得到成果的实际案例。
担任总经理之后，除了质量及各单位的tps期中、期末报告会在现场报告及现物确认以外，也会抽空去现场观察，了解kpi达成状况、问题，及做了什么改善，然后去现场了解实际改善的状况。现场的人员也会主动过来报告他们最近的改善，一起去看改善的实际状况，看到他们报告的喜悦感及成就感，高兴之余，再给他们一些课题，下回再来看他们改善的成果及课题达成的状况。这样的互动让我深深了解到「尊重人性」是尊重每一个人思考与改善的能力，让人员思考如何参与解决问题，让他们有成就感，职场就会有活力。观察现场是一个很好的作法。
本书少见地提醒、示范了高层管理者藉由观察现场，可以看到现场执行自己施策的结果，与公司需要改善的项目。例如观察公司所规范的的价值流，确认整个系统、资源的运作，进而透过这些观察，动员全体人员提升精益管理水平而更有竞争力，这样的作法在各行各业皆可适用。
至于去现场到底要如何观察，可以参考本书提供的想法及案例。另外22节「现代管理与精益管理」，列表比较了现代管理与精益管理，可以让人更清楚地了解丰田式管理与自己习以为常方法之间的差异。既然我们对环境无能为力，当思如何适应环境变化，动员全公司人员，常勤精进，改善自己的缺点以增强竞争力。
本书虽是老调，但来得正是时候，值得阅读与参考，以能更进一步地参考丰田方式的想法与作法，以作为自家公司前进的参考。