【编者按】
在对11月21日晚“与john shook亲密接触”活动参加者的现场调查中,我们发现,相比于《学习观察》和价值流图析方法,john的另一本著作《学习型管理——培养领导团队的a3管理方法》,在中国的影响力要小很多。现场的精益实践者中仅有1/3的人尝试过a3工具,阅读过《学习型管理》的人更少。
《学习型管理(managing to learn)》是美国精益企业研究院(lei)于2008年出版的一本高影响力著作,其中文版于2010年由精益企业中国翻译推出,在三年时间里出售了超过10000本。虽发行量不能说不大,但认真阅读和尝试的人数显然无法与《学习观察》比肩。
因此,我们将发送与《学习型管理》相关的三篇短文,帮助大家了解该书的意义、内容与特殊之处,希望能“拉动”更多的精益圈朋友们学习a3方法,让大师的礼物给大家带来更多价值。
在丰田,为了有效地进行计划、决策和执行,如何思考问题和从问题中学习的方法,是这个公司成功的秘密所在。从a3流程中我们可以发现,该公司所确立、构建并实施的应对问题和挑战的流程,是其整个能力建设,以及持续深化其知识和技能的关键。
因此,《学习型管理》一书旨在帮助读者,在解决问题的过程中能从问题中学到东西,同时培育具有创造性问题解决能力的员工。在丰田的巨大成功背后,有很多关键因素,但其中最重要的部分,是这个公司知道如何去学习。
很多人可能已经知道a3报告,并将它看做是一种沟通工具,或问题解决技能。对这样的认识,我可以理解。a3确实是一种基于事实的、强有力的对策工具,使得那些能够成功运用a3的公司在对策、计划、建议和问题解决上获得快速的成效。但是在这本书里,我试图揭示的是,a3流程(或称之为a3作业)是一种创意、计划、问题解决和建立广泛深入的思考方式的标准化作业。这种作业,创建了被称之为“组织学习”的、深深扎根于工作本身的“活学”。
1、在丰田的发现
我是在自己超过10年的工作过程中逐步发现,a3流程是一项通过以学习为目的的管理方法。在丰田市,我观察了日本同事是如何通过a3而被辅导和辅导别人的,包括我在内,这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。我和我的同事几乎每天都要写a3 报告,有时说笑,有时郁闷,似乎我们经常要改动10次以上才能过关。我们编写、修改、撤掉重写、讨论甚至咒骂。所有这一切,都是为了明确我们的思考、从他人处学习、沟通和辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。
每年,我看到新的高校毕业生进入丰田,坐到他们新的办公桌前,都会有一份空白的a3、一位负责辅导他们的师傅,和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月,他们都会被用a3思维进行辅导,他们试图知晓如何去现场观察、理解事物的客观规律、如何分析,以及采取有效措施去合理应对并做出改善。
我自己感悟最深的是,我的老板告诉我:千万不要告诉你的手下应该做什么,你一告诉,就把他们本应自己负责的职责取消了。这句话,解释了丰田不是一个依赖“权力”,而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织(尤其是大公司)都是跨部门运作的,这导致在这种组织框架中,经常发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。
2、基于拉动的管理方式
与传统组织方式形成反差的是,有效利用a3作业,可以将原本基于“权力”导向的争议,转变为围绕“做正确的事”的对话(一种职责导向的对话)。这种转变形成了决策方式的重大变化。个体根据自己在解决问题中的态度,获取行动的权力,他们必须坚决地根据他和他的同事从现场(gemba)获取的事实来做决定,并获得共识。
这并不意味着,领导层从独裁式的管理变成放任自流。如同我们将看到的那样,丰田的领导层保持着参与大量工作细节问题的习惯,从而进行学习,并通晓自己所负责的流程。
提问题、辅导和培训的方式,凌驾于命令和控制之上。这就是为什么丰田的先驱大野耐一(taiichiohno)相信,一个人只需要站在固定的地方并从那里观察,就能发现对于一个工序至关重要的问题。采取放任自流态度、高高在上的领导,只会设立目标,然后把事情分配给下属,并说:“我不管你怎么做,只要你最后能达到目标。”而丰田的领导层想知道,你是如何做到的,他们常说:“我想听到你是怎么想的,告诉我你的计划。”只有这样,一个领导者才能辅导出真正的问题解决专家。
所以说,决策和行动是与计划和问题解决密不可分的。一个经理的工作,是去审视问题,而要做到这一点,他必须要了解这些错综复杂的细节,a3就包含了这些工作的内容。首先,假设其中必然有问题存在,然后,不经计划就不能采取任何行动。在丰田的领导层里流传着一句名言:“没问题就是问题。”这说明了,对于所有管理者甚至所有员工,重要的工作就是去找出并解决存在的问题。而问题,按我们的理解,是必然存在的。通过把a3成功地结合到团队工作中去,公司就不会只去防止问题甚至回避问题,而是开始将问题视为学习和改进的有力机会。
不同于传统的命令-控制式的领导(只依赖于自身职位高低,来指挥其他人落实其战略),丰田的领导更关心责任。丰田领导会尽量避免做出拍脑袋的事情,他们注重基于知识和事实,既讲原则又有灵活性的领导力。换句话说:成为真正的领导者。
在避免成为控制式的领导的同时,真正的领导者也与自以为高明的放任主义的“现代派”领导形成反差。这种反差对应于那种导致错误领导的、片面结果导向的、用数字进行管理的做法,而这种做法也常被很多传统式的管理者所采用。如h.托马斯·约翰逊指出的:传统管理通过监控结果进行管理(这就像看着后视镜开车),而丰田领导是通过方法和流程进行管理的,而这种流程导向了期望的结果。
所以,丰田管理方式不能简单地被理解为“自上而下”或“自下而上”的管理。a3明确了将问题的责任放到了a3的“作者”同时又是“主人”的肩上,这个人就是名字写在a3右上角的人。这个人不一定对方案的各方面工作有直接的权力,但这个人清楚地被指定为这个问题或决策实施的负责人。
如果说整个丰田管理系统都遵循这一种方式可能言过其实,也并不是说所有丰田领导者都具备这种素质,但是,认为通过有效运用a3使得丰田能有今天之成功而独特的管理思维,是恰如其分的。
在丰田,没有一个去实施a3作业的“目标”,相反,a3作为一种理念,体现出两个极为重要的工作管理流程:方针管理(hoshinkanri,或称为战略部署)和问题解决。从宏观上讲,方针管理统一了公司的目标;从微观上讲或者从个人层面看,规范化的问题解决创立了系统化的学习。a3作业涵盖了这两者。作为结果,力求采用规范的方针管理流程和有效的问题解决机制的公司,将从采用a3流程中发现巨大的挑战,同时又是更大的机遇。
在努力实现精益转型的公司中,每一个层级的员工都能用a3来撰写项目方案、提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同,以及学习。而经理层,还要能用a3思维进行辅导和培训,布置明确的任务、责任和担当,从下属那里获得好的计划,并辅导下属。整个组织可以用a3思维来做决策,完成任务,达到目标,并将个人和团队统一于共同的目标下。最重要的是,为了效果、效率和改善,而进行学习。a3不仅可以用做问题解决的工具,而且可以用做培养问题解决者的流程,它推广一种促使员工观察现实、报告数据、做出解决具体问题的方案,并用检查流程来跟踪和做出调整的方法。
3、关于《学习型管理》
这本书其实包含了两部分的内容,一部分是关于该工具的基本理念,另一部分是学习流程的介绍。
其核心故事,是讲述年轻的经理德西·波特如何学习精益的基础知识,逐渐在实践中理解a3作业的内容和含义。通过他的学习过程,读者能熟悉a3方案的典型元素。本书首先列出波特的故事,而波特的a3教育过程,将由负责辅导他的上司肯·桑德森,通过行动和内心思维揭示出来。
桑德森寻求通过运用a3解决他自己的一系列问题和做出决策。他懂得,a3作业能描绘出建立坚实而敏锐的,并在组织中界定职责的体制和流程,其目的是为了建立组织行为、实践和理念,能够驱动、激励和培育员工,来思考和激发能动性。该体制是基于为人们创立结构化的学习机会,并且基于一种最自然的学习方式:从经验中学习,从错误中学习,以及基于计划的试错过程。
从这本书里,你将学到如何撰写一份a3方案。撰写a3是朝向用a3流程进行学习的第一步。作为个人,通过撰写a3将可以获得一些问题解决、决策和沟通上面的好处,但是作为一个组织,只有通过广泛的运用,才能获得广泛的收益。否则,整个努力可能会沦为一种“打钩”的过场,a3会与那些束之高阁的spc图、无人问津的标准化作工作表,以及没人在意的价值流图一样,成为公司的“花瓶”。
所有我所知道的组织,都在努力将这些原则与自身的成功运营结合在一起,并希望能够持久。a3是处于更大系统中的一个工具。我的希望是,通过实践这个故事和故事中的管理原理,经理和主管们能够提高他们的精益学习能力和领导力。在你读这本书之前,应该问的一个真正的问题是:“你想如何管理?你想怎样领导?”
如果你想通过建立稳健的系统和流程的方式来管理和领导,并把责任和学习的文化贯彻到整个组织,那么a3的管理方式和流程(不仅是a3的那张纸)可以帮助你实现目的。
约翰·舒克